💡 快速答案:「不要浪費危機」在經營上怎麼應用?
危機的三個「只有此刻能做」:組織改革阻力最低(平時動不了的制度與人事,危機中共識最快)、市場重新洗牌(對手收縮時的逆勢投資,買到平時買不到的位置)、商業模式被迫驗證(砍掉危機中活不下來的業務,本來就該砍)。危機管理的上半場是止血,下半場是改造 — 多數企業只打了上半場。
邱吉爾說：永遠不要浪費一場危機 (經營好文分享)
一場危機會讓我們真實地感受到
一個時代的結束，和另一個時代的開始。
每當發生大事，隨眾起鬨的多，靜心思考的少。
每逢遇到危機，盯著風險的多，看到機會的少。
「新冠」肺炎疫情不出意外地對市場造成了較大幅度的衝擊。疫情的蔓延令人憂心，也為市場走向增添了不確定性。但是我們認為，疫情不會改變投資的本質。
歷史經驗也反覆表明，這類突發公共衛生事件並不會改變一個成熟經濟體中期的經濟和資本市場走勢。稍微拉長一點時間來看，這類短期事件往往只是大趨勢中的一個小波折，它帶來的更多是投資者情緒的波動。這個時候，我們應當再一次想起巴菲特的箴言：「別人恐懼時我貪婪」以及芒格的箴言：「反過來想，總是反過來想」。
所以，面對突如其來的疫情，最需要的是冷靜的力量。
病毒不留情，卻帶來機遇。
萬事有兩面，有危就有機。
可以肯定的是，這次「新冠」病毒肺炎疫情，不會引發「生化危機」，卻帶來民眾的「搶購風潮」。
這陣子看到超市大米賣光了，食材、口罩也搶購一空，春節期間生活必需品本來就會漲價，加上疫情因素，生產不及時、供需不平衡，自然導致價格上漲。
這種反應過度並非少數。巴菲特認為：跌宕之後往往伴隨著修復，所以每次大跌他們反而興奮——這是機會。所以，對投資者來說：這波疫情乍看一下蠻嚇人，實則是你百年一遇的機會。
要發現哪裡有機會，得看到哪裡會改變。
突如其來的肺炎疫情，為網路員工則被按下臨時加速鍵。與17年前的SARS疫情不同，如今，網路在人們生活中的地位更加重要，網路公司們提供的相關產品和服務已經成為許多人生活不可或缺的一部分。正因如此，當意外「驚喜」到來，網際網路人必須承擔更多責任。
面對武漢的疫情，假期延長、復工延遲、營業限制、交通管制，再加上百姓的外出活動壓縮到最低限度，實體消費減少，這部分時間大部分被擠到了網路上，無意間節省下來的錢「無處安放」，導致許多百姓重新開始關注於線上消費和投資。
但不要再把時間浪費在恐慌或無聊上，因為當你恐慌時，正是對手準備甩開你的時候。
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常見問題 FAQ
邱吉爾說永遠不要浪費一場危機是什麼意思？
這句話的結論是危機提供三個平時做不到的機會，組織改革阻力最低、市場重新洗牌、商業模式被迫驗證。平時想砍掉某個部門或改組織會遇到很大阻力，但危機當下大家都知道非變不可，共識反而最快形成。市場方面，對手收縮時正是逆勢投資、買下平時買不到的位置或人才的時機。所以危機管理不是只求活下來，而是趁機把該做卻一直拖延的改造完成，這才是不浪費危機的真正意思。
危機中適合逆勢投資嗎？要注意什麼？
適合，但要有兩個前提才做，否則就是賭博而不是策略。第一是現金要能撐至少18個月，確保投資期間公司不會因周轉不靈倒下。第二是投資標的必須是危機過後必然會出現的需求，例如數位化、自動化這類趨勢，而不是短期炒作題材。滿足這兩個條件的逆勢投資，等於用別人恐懼退場的價格買進未來一定會用到的能力，這正是巴菲特說別人恐懼時貪婪的具體操作方式。
危機時期怎麼讓團隊士氣不潰散？
關鍵在透明加參與。先把真實的營運數字公開給團隊看，猜測往往比真相更容易引發恐慌，坦白反而讓大家安心面對。接著讓團隊實際參與轉型方案的討論與執行，而不是單方面下令，人會為自己參與制定的計畫更願意努力。同時要優先保住核心戰力的薪資與士氣，讓關鍵人才感受到公司重視他們。危機處理的過程和態度，其實就是外界和員工評價雇主品牌的最直接時刻。
危機過後如何避免公司又打回原形？
要把危機中臨時想出來的應變措施制度化，寫進正式的SOP與預算規則裡，而不是危機一過就丟掉。像遠端辦公流程、精簡開會的習慣、嚴格控管現金的紀律，這些在危機中被逼出來的好習慣，往往比平時累積十年的改善還有效。如果沒有正式制度化，人性就是好了傷疤忘了疼，很快就會回到危機前浪費資源、開會冗長的老樣子，等於白白浪費了這場危機帶來的改造機會。
為什麼疫情等危機容易出現搶購與恐慌心理？
因為突發事件會讓資訊不對稱與不確定感急速放大，民眾為了降低焦慮會選擇囤積物資，這是一種心理防衛而非理性判斷。文章提到疫情期間大米、口罩被搶購一空，其實生產與供應並未真正崩潰，只是短期供需失衡加上情緒放大導致價格上漲。巴菲特的觀點是跌宕之後往往伴隨修復，真正理性的做法是冷靜分辨哪些是情緒性反應、哪些是結構性改變，才不會跟著群眾做出錯誤決策。
危機時企業該優先砍掉哪些業務？
優先砍掉在危機中明顯活不下去、平時就靠慣性維持的業務，這其實是商業模式被迫驗證的過程。危機像一次壓力測試，撐不住的業務線代表它本來就缺乏韌性或核心價值，只是平常景氣好掩蓋了問題。與其硬撐消耗現金，不如趁危機把資源集中到真正有需求、有競爭力的核心業務上。判斷標準很簡單，看這項業務在資源緊縮、需求萎縮時是否還有客戶願意付費，這比任何財務報表都更誠實。
疫情如何加速網路產業與線上消費的發展？
疫情讓假期延長、外出受限，原本花在實體消費的時間與金錢被迫轉移到線上，網路公司等於被按下加速鍵。文章指出這和十七年前SARS不同，如今網路已深植生活，線上消費與投資因此重新被大量民眾關注。對企業來說，這代表原本緩慢推進的數位轉型計畫，在危機中反而有機會快速取得資源與內部共識，把握這個窗口去補強電商、線上服務能力，會比危機過後才開始動作更有優勢。
中小企業危機管理常犯的錯誤是什麼？
最常見的錯誤是只做了危機管理的上半場，也就是止血求存活，卻沒進行下半場的改造。很多企業一撐過現金流危機就鬆懈，急著把一切恢復原狀，反而錯過組織改革、汰弱留強的最佳時機。另一個常見錯誤是恐慌時停下所有動作觀望，把時間浪費在焦慮而非行動上，這正是對手趁機拉開差距的時候。真正該做的是一邊止血一邊規劃改造方案，止血與重建同步進行。
企業想在危機後轉型可以找誰協助？
可以尋求有實戰經驗的企業經營顧問團隊協助，避免自己摸索走冤枉路。戰國策集團累積26年以上服務超過三萬家企業客戶的經驗，提供企管經營顧問、SEO顧問與網路行銷顧問三大服務，協助企業掌握數位轉型與網路行銷的方向。旗下戰國策戰勝學院也開設電子商務、網路行銷、企業經營管理等課程，適合想系統性補強團隊能力的老闆與主管。有需求可致電0800-003-191或加LINE@119m洽詢。
危機來臨時企業主該優先做的三件事是什麼？
第一是盤點現金部位，確認公司能撐多久，這決定你有沒有本錢談逆勢投資或只能求生存。第二是誠實檢視每個業務單位在危機下的存活力，找出該保留與該淘汰的部分。第三是啟動組織內部溝通，公開真實狀況並讓團隊參與應變計畫，避免資訊不透明造成內部恐慌與人才流失。這三件事做好，企業才有餘力思考危機帶來的機會，而不是被動地等危機結束再重新開始。
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